12月14日，上海保隆汽車科技股份有限公司第四屆BPS成果發(fā)表會在上海松江總部舉行。會上，保隆員工共發(fā)表了提案改善成果12項，TIE（全員IE）改善成果6項，精益改善線成果3項，QCC（品管圈）成果6項。

保隆第四屆BPS成果發(fā)表會現(xiàn)場

    保隆集團董事長陳洪凌在會上發(fā)表講話稱：“德國人的精益求精，日本人的不斷突破已經(jīng)成為全球制造業(yè)領域的典范。而保隆的BPS項目的展開就是為了借鑒其成功經(jīng)驗，從而進一步提升在制造業(yè)領域的競爭力�！弊�2009年起，保隆便開始積極推行BPS模式，通過TPM（全員生產(chǎn)保養(yǎng)）、TQM（全面質(zhì)量管理）、TCM（全面成本管理）以及豐田的TPS四大支柱積極推動集團精益化生產(chǎn)的步伐。在競爭日趨激烈的零部件市場中，保隆始終認為零部件企業(yè)立足市場的根本不再是依賴外在機會，而是不斷提升企業(yè)內(nèi)部的競爭力，因此生產(chǎn)以及管理機制的改善顯得尤為重要。

    會上，保隆員工紛紛就其改善方案發(fā)表激情洋溢的演講，其積極參與，主動思考的態(tài)度也給與會嘉賓留下了深刻的印象，記者通過保隆運營管理中心的黃啟才總監(jiān)了解到，保隆員工營造出的勇于改善的氛圍離不開公司制定的義務與激勵機制兼具的規(guī)范性制度。自2009年開始，保隆便導入了全員參與的改善提案制度，并提出了“123”的改善目標，即一線員工每季度需提交1份改善提案，基層管理人員或技術(shù)人員每季度需提交2份改善提案，中層及以上管理人員或工程師及以上技術(shù)人員每季度需提交3份提案。正是通過這樣固定的任務指標，保隆的改善文化得以行之有效地推廣開來。與此同時，公司還成立了“改善提案項目組”，由專職人員定期匯報近期提案的參與度、目標達成率、提案實施率等。對所有提案實施積分制，每位員工可以通過提案的累積積分兌換公司提供的相應積分的禮品。除此之外，公司對優(yōu)秀提案還設立了年度獎，進一步調(diào)動了員工參與改善提案的積極性。

    四年來，保隆員工提交的改善提案多達3萬余件，大大節(jié)約了公司的運營成本�！叭ツ耆�年保隆各類改善提案節(jié)約的成本總計2100萬元人民幣，隨著今年全員改善工作的進一步推進，總節(jié)約成本同比增長約10%，達到2300萬元人民幣�！秉S啟才這樣告訴記者。在改善提案的實施過程中，公司緊密結(jié)合了保隆員工的實際情況，注重循序漸進地開展改善工作，并逐年下調(diào)了目標件數(shù)。

    發(fā)表會期間，保隆集團副總裁陳洪泉發(fā)表點評稱，保隆員工從成本、技術(shù)、生產(chǎn)線等方面分別闡述了保隆卓有成效的改善成果，然而這些因素不是獨立存在的，而是通過有效的整合體現(xiàn)了保隆集團的“總成本領先戰(zhàn)略”優(yōu)勢。記者了解到，總成本領先戰(zhàn)略是保隆基于提升內(nèi)部管理能力，增強競爭防御能力而提出的一個核心戰(zhàn)略。面臨行業(yè)的激烈競爭，保隆憑借在成本、質(zhì)量、生產(chǎn)線、效率等多方面積累的總成本優(yōu)勢，可以使公司在客戶談判、供應商選擇、替代品抵御、利潤保護等方面具有更高的防御能力，獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。

    “滴水石穿，繩鋸木斷。正是憑借保隆人點滴改善的積累與堅持不懈的精神，保隆的BPS項目得以成功開展。在精益生產(chǎn)道路上保隆將堅定不移地走下去，卯足內(nèi)勁發(fā)力零部件市場�！秉S總最后總結(jié)道。