從零起步，到實現120億元的銷售目標，酷派幾乎用了20年的時間。
“我們在后十年的發展較快，現在已經提前完成了銷售目標。”宇龍酷派副總裁蘇峰對記者表示，酷派近三年每年的復合增長率超過60%，去年的發貨量將超過1500臺，年度銷售額超過120億元，酷派成為手機行業增長最快的企業之一。
美國市場研究公司Canalys的最新數據顯示，去年第三季度，三星仍然是中國領先的智能手機廠商，出貨量市場份額為14%；聯想以13%的份額排名第三酷派市場份額大幅上升，以10.4%的份額排名第三。這是酷派首次入圍中國智能手機前三。
業內有人把酷派銷量的成功歸結于其跟隨運營商的政策，在目前運營商主導的智能手機市場上，酷派借助運營商不但完成了銷量上的突破，也在渠道上實現從一二線城市向三四線城市的延伸。
1993年，通信技術專業出身的郭德英創辦了宇龍通信，公司在最開始主要從事尋呼業務，直到2003年轉型生產手機終端，才有了酷派這個名字。
剛進入手機領域，酷派便舍棄了應用最廣的GSM領域，而選擇了CDMA，一個中國聯通2002年1月剛開通的網絡，同時舍棄了低端市場而直接選擇了中高端的智能機，這也讓它一開始便確立了和運營商合作的定制手機策略。
“憑借著和運營商多年合作的基礎，在智能手機爆發的同時，酷派也搭上了這輛順風車，以運營商主導的市場中酷派的身影無處不在�！睒I內一手機研究人員說。在拉動手機銷量上，運營商定制成了國產手機廠商的“救星”。
這種友好的合作帶來了漂亮的成績單：酷派去年上半年創造了三款銷量過百萬的機型。但正是渠道上的“成功”，開始讓這家企業遭到頗多議論。
有業內人士指出，對于酷派來說，與國內運營商的合作固然成就了自身，但隨著移動互聯網格局的迅速變化，依靠單一的運營商渠道已經不能滿足日益激烈的市場競爭，甚至成為了其發展的瓶頸。
在2003年和2008年，酷派先后遇到過一些由于外部原因造成的困境。郭德英形容渠道轉變是最難的環節。當時的背景是，一方面，中國的手機市場正在發生轉變，在3G時代到來之前，與國外普遍由運營商主導手機市場不同，國內移動通訊的發展滋生了龐大的開放裸機市場，但在3G時代，運營商將會取得不同于以往的強勢地位。
“事實上我們那時候就開始了可控的分銷網絡搭建。”蘇峰對記者說，酷派希望通過設立金牌客戶的方法，由其負責區域內的分銷工作。而對于酷派來說這實際上是個不小的挑戰。
為了把區域切分得更細，酷派四年前開始在各個省都指定2至4家核心金牌客戶(GP+客戶)，負責指定區域分銷的職能。“要有比較強的銷售能力，和電信合作要很緊密，銷售量要排在全省前10名�！笨崤墒袌霾肯嚓P負責人對記者表示，在全國第一輪篩選出的值得合作的客戶大概有近3000家，他們再從中挑了近200家來做直供。2009年底，第一批GP+客戶產生。
據了解，所謂的GP客戶，酷派會給予更多的返利和買贈機會，貨源緊張的時候，酷派會保障GP客戶的優先供給，區域內的GP客戶之間也會互通有無�！斑@樣的渠道實際上能夠分散我們的銷售壓力。”蘇峰說。
除了擴展國內的渠道之外，為了避免單一地依靠國內運營商，酷派也在憑借與國內運營商合作的經驗，積極開展與國外電信運營商的合作。據悉，在印度市場酷派雙待機份額始終保持著第一的位置。而今年8月底，酷派的首款4G手機也已經成功打入美國市場。
