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　　在中國，一時的失敗不一定是永久的。

　　確實，打開市場困難重重，失敗在所難免。對本土企業(yè)和外國企業(yè)而言都是如此。但是，中國之大，幾乎總有翻身的機會。雖然競爭殘酷，但是中國市場廣闊，彌補了這一劣勢。

　　法國食品公司達(dá)能和丹麥啤酒公司嘉士伯代表了在中國失敗的典型例子。這兩家公司的應(yīng)對策略也為我們上了重要一課。其中一家取得了合理的回報，另一家則大獲成功。

　　達(dá)能和嘉士伯這些來自外國的跨國公司，進(jìn)入中國時通常大張旗鼓，離開時往往低調(diào)很多。達(dá)能是一個例外。經(jīng)歷了2年甚囂塵上的法律訴訟之后，達(dá)能才放棄了在中國的主要業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)身離開。

　　1996年與杭州娃哈哈集團(tuán)建立合資公司并占有51%的股份，這是達(dá)能進(jìn)入中國的最大動作。這筆交易代表了一種相當(dāng)?shù)湫偷谋就粱�發(fā)展模式：將外國專業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和資本優(yōu)勢，與本土管理人才和銷售渠道(特別是針對二級城市的銷售渠道)優(yōu)勢相結(jié)合。單就合同字面而言，達(dá)能擁有最終控股權(quán)。

　　這家合資公司迅速從一個苦苦掙扎的小型飲料公司發(fā)展成一個擁有超過40家食品合資企業(yè)的大型集團(tuán)，產(chǎn)品涵蓋乳制品、軟飲料、瓶裝水、茶和果汁。達(dá)能與哇哈哈用10年時間，建立了中國最大的飲料王國。

　　然而，這家合資公司在2007年哇哈哈自行推出同類競爭產(chǎn)品后分崩離析，其過程廣為人知。

　　事件本身并不令人吃驚。但是，達(dá)能對合同和董事會席位在中國的分量表現(xiàn)出不切實際的信心，反倒令人吃驚。同樣不切實際的是，達(dá)能最終在杭州和洛杉磯兩地提起訴訟。雙方在媒體展開交鋒，但占得上風(fēng)的卻是哇哈哈。2009年，達(dá)能將合資公司中的股份賣給哇哈哈，幾乎兩手空空離開中國。

　　嘉士伯在中國的失敗遠(yuǎn)沒有這么戲劇化，媒體報道也少很多。

　　嘉士伯1981年進(jìn)入中國，最開始僅負(fù)責(zé)進(jìn)口啤酒，并在香港運營一家啤酒廠。它在中國大陸的第一個大動作是1995年收購了廣東省惠州市的一家啤酒廠，這里后來成為了嘉士伯在中國的主要活動中心。嘉士伯還在上海投資建立一座啤酒廠，并于1998年投產(chǎn)。與達(dá)能不同的是，嘉士伯并沒有與中國大陸企業(yè)建立真正意義上的合作伙伴關(guān)系。

　　但是，與大多數(shù)國際啤酒集團(tuán)遭遇相似，嘉士伯在中國舉步維艱。當(dāng)時，中國幾乎每個城市都有小型國有酒廠。這意味著中國已經(jīng)有大量的啤酒生產(chǎn)設(shè)備，而中國的消費者也已經(jīng)適應(yīng)了低價啤酒。

　　后來，這些小型國有酒廠合并成國有大型企業(yè)，外國企業(yè)又需要和這些大企業(yè)競爭。到20世紀(jì)90年代末，青島啤酒、北京燕京啤酒和華潤雪花啤酒等國有企業(yè)迅速占領(lǐng)啤酒市場份額，嘉士伯在中國市場仍然無法實現(xiàn)盈利。

　　1999年，嘉士伯毅然放棄中國市場。它出售了位于上海的啤酒廠，遣散了員工。嘉士伯中國銷售團(tuán)隊的核心人物之一Sunny Wong也離開中國回到了英國。

　　達(dá)能的離開，沸沸揚揚。嘉士伯的離開，悄無聲息。而它們在中國市場失敗之后做了什么，才是真正重要的。

　　2002年，嘉士伯突然再次進(jìn)入中國市場。不清楚是誰出于什么原因做出了這個決定。但是，嘉士伯確實重新開始在中國營業(yè)，而其經(jīng)營戰(zhàn)略也讓所有人大吃一驚：它放棄了上海、北京和東部沿海的主要城市和啤酒消費市場，選擇一路向西，直達(dá)中國的后院。

　　即便是今天，包括甘肅、青海、新疆和云南在內(nèi)的這些西部地區(qū)仍然相對落后。而在2003年的時候，它們只是一片廣漠的不毛之地，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后其他地方，是中國最貧窮的地方。那里的基礎(chǔ)設(shè)施很薄弱，資金就更缺乏。

　　2002年左右，Sunny Wong也從英國回到中國，帶著他后來稱之為“不可能完成的任務(wù)”——在他從未踏足的中國西部地區(qū)開拓嘉士伯業(yè)務(wù)。他很快就飛到云南和西藏，并在之后幾年里，在這一地區(qū)建立了一系列的合資企業(yè)和開發(fā)項目。

　　截至2006年，嘉士伯已經(jīng)在中國西部地區(qū)建立了20家啤酒廠。在其投資的所有西部省份，嘉士伯都已成為市場領(lǐng)軍者。后來，嘉士伯在中國中西部地區(qū)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)不斷擴張，擁有了超過50家啤酒廠。目前，嘉士伯占據(jù)了中國西部市場超過60%的份額，那里的年均啤酒消費量以12%的速度增長，而在全國范圍這一數(shù)字只有4%到5%。

　　最近，嘉士伯已經(jīng)將業(yè)務(wù)擴展到中國中部城市重慶。對大多數(shù)企業(yè)而言，到重慶發(fā)展是向中國內(nèi)陸挺進(jìn)。對嘉士伯而言，卻是向東邁進(jìn)的一大步。目前，嘉士伯正在云南建造其在全球第二大啤酒廠。

　　與嘉士伯不同，達(dá)能2009年退出中國后并未完全放棄。它曾與中國蒙牛乳業(yè)和光明食品商談建立新的合資企業(yè)，但都沒有取得實質(zhì)進(jìn)展。但是，中國之大，變化之快，總是有新的機會涌現(xiàn)。

　　2008年中國奶粉污染事件及其他奶制品丑聞后，達(dá)能發(fā)現(xiàn)自己在嬰兒營養(yǎng)品市場占據(jù)優(yōu)勢。食品安全丑聞和公眾對國產(chǎn)品牌的信心喪失，導(dǎo)致配方奶進(jìn)口量大幅度增加�，F(xiàn)在，超過30%的嬰兒配方奶通過網(wǎng)上購買，去海外度假的中國人經(jīng)常帶回整箱的奶粉。

　　達(dá)能和美贊臣、雀巢等其他國外乳制品領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)正從中獲益。達(dá)能尚未弄明白如何在中國大陸直接開展業(yè)務(wù)，但是情形已經(jīng)開始好轉(zhuǎn)。

　　在擁有14億消費者的中國，東山再起的機會總是存在的。

　　以下是3條十分重要的經(jīng)驗：

　　暫時的失敗不一定是永久的。中國的一切都在迅速變化。但是，記住這條規(guī)律的反面也成立。在中國，一時的成功也不一定是永久的。

　　2.如果你和本土企業(yè)合作，那么你必須掌握具有長期附加值的東西。合同并不會保護(hù)你。具有附加值的東西，其有效期應(yīng)當(dāng)不僅僅是幾年。想一想品牌、技術(shù)、外國客戶和外國產(chǎn)品。牢記它們什么時候會失去價值。

　　3.在沒有本土合作伙伴的情況下直接進(jìn)入中國市場，關(guān)鍵是回答好如何回避競爭或是在競爭中取勝這個問題。一定要找到一個有效的答案。如果能完全回避掉競爭，那是最好不過了，你的成本也將大大降低。嘉士伯通過往西走做到了這一點。達(dá)能現(xiàn)在專注于嬰兒配方奶粉，也是出于這個考慮。