從目前看，國外電商巨頭涉入國內(nèi)市場一般有四種模式。一是，建立全資子公司，如新蛋；二是，建立股權(quán)各一半的在華合資公司，如早期的高朋、樂酷天；三是通過控股收購一家在華公司，如eBay、亞馬遜；四是，在華引入國內(nèi)巨頭公司的戰(zhàn)略投資，如耀點100。
但這四種不同的模式，也會產(chǎn)生各自不同的問題。針對上述第一種情況，較容易產(chǎn)生對中國的競爭市場理解不夠；第二種，會產(chǎn)生運營權(quán)由誰主導的問題，兩大股東勢力均衡也容易因為戰(zhàn)略分歧而導致內(nèi)部混亂；第三種，決策反應速度容易跟不上，運營團隊會過于KPI導向，且本土員工與收購方員工容易引發(fā)派系斗爭；第四種，現(xiàn)金流的持續(xù)支持力度不夠，而傾斜的流量資源在短期內(nèi)無法形成有效的購買轉(zhuǎn)化率。
而就運營環(huán)節(jié)來說，國內(nèi)公司善于通過低價競爭，把市場打亂，來取得競爭優(yōu)勢，而國外電商的節(jié)奏和觀念均無法適應這種模式。
國外資方對中國市場渠道、營銷、用戶體驗的理解都不同。從渠道來說，國外巨頭往往不理解DM單對于中國早期電商所帶來的推動作用，在互聯(lián)網(wǎng)流量的攝取方式上，也容易與中國本土團隊產(chǎn)生分歧。在營銷方面，某一時段價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)所帶來的關(guān)注度，也比堅持“天天低價”的亞馬遜，更容易讓中國消費者記住。在用戶體驗方面，中國用戶更習慣被動接收和推薦，而非美國等互聯(lián)網(wǎng)成熟地區(qū)用戶所喜歡的主動選擇。
此外，絕對的數(shù)據(jù)導向在中國市場也并非受用。有分析人士指出，在一個高速發(fā)展市場中，增量遠大于存留，更多是靠創(chuàng)造拉動，而不是在既有樣本中進行數(shù)據(jù)分析。成熟市場的用戶體驗創(chuàng)新，以數(shù)據(jù)為導向。而在中國這樣的高速增長市場，應以大膽的模式嘗試，創(chuàng)造增量為導向。
另一方面，國外公司入華，與內(nèi)地本土公司的目的也不一樣。國外電商巨頭更多是職業(yè)經(jīng)理人制，更看重于短期的業(yè)績回報。而國內(nèi)的電商公司更多是由創(chuàng)始人領(lǐng)導，更在意為長遠戰(zhàn)略而投入。此外，盡管中國市場增長迅猛，但也只占國外公司在全球市場當中的很小一塊。一旦國外公司資金吃緊或遲遲打不開局面，最先開刀的往往是對中國市場的投入。
不過，洋電商也有成功案例，比如雅虎投資下的阿里巴巴，也許，“管得少”、“沒功夫管”才能突破中國市場這座“圍城”。
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