老機器轉(zhuǎn)不出高效率 經(jīng)過兩年煎熬，TCL的兩個國際并購項目似見曙光。其實，2006年TCL面臨的困境比2005年更艱難，但李東生說：“因為我們不再那么焦慮與浮躁，反而沒有那么大的壓力。有了一個好心態(tài)，就會有一個合理的應(yīng)對方式。 在操作層面，李東生最重要的教訓(xùn)之一是“業(yè)務(wù)重組不堅決不果斷”。他說：“不要指望拿來別人的舊系統(tǒng)，小修小補加加油就能運轉(zhuǎn)好。他們已經(jīng)花了多年時間在系統(tǒng)上修修補補都無濟于事，才被迫決定把這塊業(yè)務(wù)賣給你。不要幻想老機器可能轉(zhuǎn)出高效率，從一開始就下定決心堅決重組。在初期判斷，可能覺得大手術(shù)代價太大。但我們的實踐反而證明，如果一開始就重新再造，我們付出的代價一定沒有今天這么大。” 李東生最早動手重組的是阿爾卡特手機項目，因為并購后不到半年就問題爆發(fā)，不得不立刻重組業(yè)務(wù)。在2005年初，李東生與阿爾卡特進行重新談判，完全打破舊體系而推倒重來，經(jīng)過一年多努力，今年TCL阿爾卡特扭虧為盈。李東生說：“這就是因為系統(tǒng)再造的決心下得早。” 在并購的湯姆遜彩電項目中，由于其美國業(yè)務(wù)的虧損很大，也較快重組業(yè)務(wù)而效果初現(xiàn)。從2004年虧損上億美元，到2006年下半年北美業(yè)務(wù)扭虧為盈。 歐洲彩電業(yè)務(wù)目前面臨巨大的困境，并在2006年5月爆發(fā)危機。李東生說：“并購之初，歐洲業(yè)務(wù)就想花少一點代價維持原有狀態(tài)，其實這個急功近利的判斷是不現(xiàn)實的。這回推倒重來歐洲業(yè)務(wù)，代價更為慘重。”

李東生在琢磨誰

歐洲重組正在進行中，計劃到今年3月底完成。李東生徹底拋棄幻想，不再期待一架老機器能夠運轉(zhuǎn)出新效率。因為錯過改造老機器的時機機，所付代價夠慘痛。 沒有大舞臺何來好演員 在國際并購業(yè)務(wù)危機四伏之際，身為TCL集團董事長兼CEO的李東生，臨危痛斬幾員大將，親自披掛上陣出任TCL多媒體CEO，沖到一線，勇當(dāng)先鋒。他的被迫之舉引來媒體一連串炮轟：“TCL國際并購重挫，關(guān)鍵在于沒有國際化管理團隊”。 李東生并不諱言：“國際并購之前在資源方面準(zhǔn)備不足。當(dāng)需要戰(zhàn)略調(diào)整之時，往往因資源不足而掣肘戰(zhàn)略選擇。” 準(zhǔn)備好國際化人才再國際化，對于這樣不絕于耳的理想化假設(shè)，李東生不以為然。他說：“往往不是萬事俱備待東風(fēng)，往往是借力好風(fēng)上青云。更現(xiàn)實的是，搭起舞臺再找好演員。如果TCL沒有國際并購項目，根本吸引不來國際化人才。” 在中國企業(yè)家中，李東生是較早具有國際化意識的企業(yè)家。李東生早在上世紀80年代中期就曾長駐香港。他在TCL的起步階段，也與香港商界交往甚密。由此開拓了國際視野，積累了國際資源。 尋根溯源，TCL目前的三大業(yè)務(wù)——彩電、IT、通訊，無一不是尋求國際合作而起步，整合國際資源而成長。在購并之前，李東生也探索性地小規(guī)模收購過幾家外國企業(yè)，小試牛刀，投石問路，積累見識與閱歷。 更為超前的是，TCL組建“海外兵團”算是中國企業(yè)中最早一批。由于李東生較早地將彩電推向海外市場，其招攬國際化人才也動手較早。早年組建的“TCL國際”充斥著韓國人、日本人及從美國招募的“海歸”。在此行列中，名氣最大的當(dāng)數(shù)曾任微軟中國公司總經(jīng)理的吳士宏 由于沒有真正國際化的平臺，TCL的文化張力必然受限。李東生很難事先準(zhǔn)備好一支管理國際公司的團隊，并購之后短期內(nèi)也不可能形成一支國際化管理團隊，在兩者之間的人才與管理空檔中有否第三種選擇呢？

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