□ 楊 濤 楊述珍
“這工作太累了，太枯燥了，干著有啥意思？”“每天千篇一律做同一件事，煩不煩？”“他的工作還沒我做得多，憑啥工資比我掙得多？”“我比他早進班組，他怎么就比我先提拔了？”……很多次我們走進班組，總能聽見班組員工這樣的抱怨。
于是班組管理者開始想辦法去監督、督促、考核。盡管辦法很多，制度和辦法出了一大堆，但是往往效果不盡如人意。其實從人性的角度分析，沒有一個員工不想在職業中獲得發展，沒有一位員工愿意管理者任意批評他。關鍵原因在于，班組管理者沒有真正深度了解班組成員的需求，用剛性的管理替代了溝通和交流�；鶎影嘟M員工的價值不完全體現在崗位的提拔，它還應當包括自身能力的發展，以及通過工作獲得個體幸福感。
如果總是強調班組員工要看長遠，但班組管理者沒有建立好的平臺，班組員工缺乏了發展的方向感，對前途迷茫，很容易用庸常的短期目標取代長遠目標。班組每個成員都應該正視自己的價值，設想自己如果離開這個班組，時間清單上可以列出多少拿得出手的成績？
但其實，大多數班組員工的訴求與班組發展目標基本是一致的：班組希望明確分工、提高工作效率，讓員工減負；班組也希望員工迅速成長，扛起大梁；班組更希望安全生產，班組、員工都平安。既然目標一致，那班組和員工就該攜手去解決這些問題，在這個過程中要讓員工體會到班組的關懷、信任與支持，并產生歸屬感。
班組員工都希望班組管理者，甚至企業管理層更多地傾聽基層員工需求和呼聲，作為班組管理者，應該認真思考，拿什么來激活班組成員內心成長的動力。比如，很多班組職工希望通過努力工作來獲得認同，但最怕偷奸�；菀撰@得青睞。然而，每一位班組員工也得警醒，如果自己把工作弄得毫無價值，也就是埋沒了自己價值的時候。
當今社會，企業的外部環境、政策、輿論等都在不斷變化，班組員工也需要以不同角度、不同方式做些變革，在克服困難中激發創意，在嘗試創新中矯正自己，機遇和成功也將會相伴而來。所以很多班組員工主動作為，比如向班組建言獻策，提高生產效率；開展技術創新，解決安全生產上的技術難題；積極學習充電、提高崗位技能等等，所以他們在班組和企業的發展中主動找到了適合自己的位置，共同分享了成長中的快樂。
當班組管理者和班組成員都站到一起，融為密不可分的整體，互相給予體諒和尊重的時候，班組的運作基本上不再需要“鞭子”，而成了班組成員間各自職責范圍內的自覺行動，并將個人的成長成才深深植根于班組的沃土上�！吨袊|量報》
