鉆井安全“做細”不“做戲”
——西部鉆探工程公司管理創(chuàng)新紀實
□ 杜中聞
作為中國石油鉆探企業(yè)第一家重組的專業(yè)化工程技術服務公司，西部鉆探工程公司（以下簡稱西部鉆探）在走向盈利企業(yè)的過程中，自我加壓，探索創(chuàng)新，走出了一條穩(wěn)健發(fā)展的新路子，詮釋了專業(yè)化重組的深刻內(nèi)涵。
2013年，是西部鉆探實現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)變的關鍵之年。該公司圍繞“盈虧持平、略有盈余”的大目標，堅定地走效益、增長、可持續(xù)發(fā)展之路，主動打好市場、安全、效益三大戰(zhàn)役，經(jīng)營規(guī)模、效益實現(xiàn)“4連增”，經(jīng)濟總量翻了一番。
2007年12月底，在集團公司專業(yè)化重組中，隸屬新疆油田、吐哈油田的鉆探隊伍及其相關業(yè)務，組成西部鉆探工程公司。帶著對未來的美好憧憬，兩萬多名從事鉆探業(yè)務的員工齊聚在西部鉆探。
重組，給鉆探企業(yè)帶來了質(zhì)的變化。這一變化，也給習慣了傳統(tǒng)模式下運作的企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)——如何適應變化，如何處理保障與服務、效益的關系，如何發(fā)揮優(yōu)勢，如何穩(wěn)定隊伍等一系列問題擺在西部鉆探面前。
高質(zhì)量高效益發(fā)展是企業(yè)的終極目標，也是企業(yè)發(fā)展的生命線。2010年以來，西部鉆探摒棄舊有管理模式，注重管理創(chuàng)新，深化內(nèi)部管理體制，開展精細管理年活動，實現(xiàn)了從粗放管理向精細管理的轉(zhuǎn)變，逐步走上了持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展的良性軌道。
西部鉆探將四級管理模式變?yōu)槿壒芾砟Ｊ剑止鞠略O的子公司調(diào)整為一線項目部，減少了管理層級和機關工作人員，充實了一線力量，實現(xiàn)了扁平化管理。根據(jù)自身實際，該公司整合兩個鉆井工程技術研究院，組建定向井技術服務公司，成立設備處、井控管理中心和對外經(jīng)貿(mào)公司，更加貼近企業(yè)發(fā)展的需要。
西部鉆探在塔里木市場有20多支鉆井隊伍，分屬各分公司管理，難以形成整體優(yōu)勢。針對這種情況，該公司推出“五統(tǒng)一”管理新模式，在市場開發(fā)、安全井控、生產(chǎn)技術、物資供應、隊伍建設5個方面實行統(tǒng)一管理，形成整體合力，增強了統(tǒng)籌配置資源的能力，鉆井生產(chǎn)組織得到優(yōu)化。該公司在與多家鉆探隊伍的競爭中，名譽地位和管理水平、創(chuàng)效能力大幅提升。
針對海外業(yè)務多頭管理情況，西部鉆探推出“5個主體、兩個支撐”經(jīng)營模式，明確了項目部（海外公司）承擔安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、市場開發(fā)、隊伍建設、利潤貢獻主體責任，支撐單位的后勤支撐和技術支撐責任。該公司創(chuàng)建并實施了項目級別晉升機制和分成獎勵政策，利潤指標與工資總額掛鉤、領導干部業(yè)績與員工利益掛鉤，重業(yè)績、重效益的導向作用全面體現(xiàn)，激發(fā)了海外業(yè)務發(fā)展的活力，整體績效得到明顯改善。2013年，該公司完成鉆井進尺69萬米，比上年增加9萬米，增幅15%；固井、定向、錄井、測井等專業(yè)化服務同比分別增長2%、3%、29%、28%；新簽合同額5.25億美元，增長38%，海外收入、利潤實現(xiàn)新增長。
西部鉆探從占變動費用70%以上的大項成本管控入手，重點對材料費、油料費、運費、修理費、鉆具費和采購費6項成本支出實施精細管理；通過實施對標管理、費用項目管理、預算定額管理，定額考核，節(jié)約分成等，提高基層隊站加強管理、降本增效的積極性和主動性。各基層單位積極推行單井、單隊、單項工序和單項業(yè)務4單管理，積極推廣節(jié)能減排項目。通過精細化管理，該公司鉆井進尺綜合能耗得到有效控制，大項成本支出明顯下降，管控和規(guī)范經(jīng)營能力不斷增強。
為調(diào)動員工的積極性，西部鉆探公司打破常規(guī)，優(yōu)化業(yè)績考核管理，不斷加大超額利潤分成比例，分成比例由25%提高到45%，讓多勞多得成為現(xiàn)實。在這一激勵政策的落實和業(yè)績考核的導向作用下，該公司打破了干好干壞一個樣的局面，增強了員工重視經(jīng)營、節(jié)約成本的積極性。《中國質(zhì)量報》
